小企业要学习大企业的规范运作模式，探索适合自己、适应市场规律的成长方式，才能一步一步做大作强。

   笔者已在服装企业工作10余年， 98年回到家乡工作后，再也没有远行求职。在家乡工作的7年，笔者共在4家服装企业工作过，但不幸的是几乎都没有做成功，最后的两家更是做了短短的两个月余时间。这两家都是进入不久后就感到其说的跟做的是两回事。照这样的运作和管理方式，要把企业做好做强很难，只能在本地生存，不可能做大作强，因此渐丧失了信心。主动提出辞职。而且，我下定决心，再不到这样的小企业谋职工作了。事实上我最先工作的那家企业已经倒闭，第二家走到下坡路，另两家没什么发展变化。

    在内地小企业供职，对于立志成为职业经理人的我来说，还是有一些收获的，至少让我看到了小服装企业都存在的“商业”意识，让我一直在想的一个问题——内地的服装企业为什么难以发展壮大有了感性认识，小企业长不大，是因为没有“长大”的姿态。

   一、不像在做企业，生产不注重品质，价高质低

    在笔者供职的4家企业里，先后做过不同的技术、生产、品质、厂长等职务。这4家企业都先后获得过“※※市名牌产品”称号（省级）。作为名牌产品，生产条件、管理和产品质量应该说是较好的了，且其产品价格都在几百到千元以上。但实际却又是一回事。企业不愿在技术、设备上更新，其中的两家企业里，除了些基本的平缝机、几个烫台外再没有其他什么值钱的机器设备了，有的又都是不能用或生产量小用不上排场放在那里作摆设给人参观看得。就是在这样的条件下，却是敢什么样的服装（西服、大衣）都能生产。这4企业的技术/检验人员除了几把尺子外，其他像样的产品标准、检验工具如灰色样卡、疵点样照、缝制起皱样照等都没有，更不用说对产品理化指标进行认真测试过，生产用的生产工艺、纸样都不齐全或简单化如作坊式。竟还通过了ISO9001质量管理体系认证和获得了市（省级）名牌产品，令我等员工摇头不已.

   二、不授权的领导，有责无权

       笔者所工作过的几家服装厂都是家族式的，企业的定位都是自产自销中高档服装（商场、加盟代理）。企业因为业务单一且量不大，所以一切事务均由总经理（老板）说了算，一般情况下，小企业的经营风格，是由创始人或者说总经理决定的，这些企业也不例外，一个最具代表性的现象就是指示多，不分大事、小事 , 也不大分什么时间 ,老板到现场看到什么不满意的现场就会要求所有员工停下生产听他“演讲”或转身就会通知到办公室开会研究讨论。也几乎都会让骨干员工以上的人统统参加。而在会上，基本上是老板自己讲话，哪怕是点明发言的，也是少数那么几句话。为此，总经理很苦恼，有一次，我们谈到这个问题，我说过：“首先，员工不喜欢开会；其次，你事先没有通知开会的主题，让主管（员工）没有考虑的时间准备；第三，开会后问题基本没有解决，按因果推算事实原因很大部分出在企业自身的问题上（资源提供），所以员工说来说去都是那些问题，公司却一直没认真去解决，最后就不想说了。

      在这些企业的管理系统中，有很多制度，但基本没按企业管理标准体系要求贯穿，各主管都可以随时修、订制度。另外，我也发现制度中有很多不严谨之处，很多制度都是针对员工惩罚性的。对此，我非常委婉的说过：“员工的责任和权利（报酬）是对等的，有多大的权力（报酬），才能承担多大的责任。”提出整理规范、修改企业规章制度，一老板却道：不要你来搞一套，别人又搞一套，以后乱了套，又以企业规模小，不要那么复杂为由，等以后再说，始终不愿正视企业发展制度规划。为此，我做了必要的解释：企业要发展，靠的是管理制度条件吸引人才来创造企业发展，而不是企业自己会发展。当然，我最后没能说服他。

     企业经常都登报纸或人才市场上招聘人，上到副总、主管，下到一线员工，但都是来了没多久就离去，始终没有“合适”的人常胜任。一次我代表企业去招聘人才，一MM对我说，我注意到你们企业招聘人才好久了，是不是变相打广告？若不是，那么就表明了，要么你们企业不是很好，因为没人去，还再招；要么就是你们企业要求很严，跟人感觉是工作与报酬不成比例，所以还再招人。是啊！我们靠什么来吸引人才？当我与总经理谈到这个问题：他们一般采取回避不作答的态度，或以我们还不是最差的企业为由搪塞，几家企业都搞过ISO 9001质量管理体系认证，有2家企业在企业的发展和质量目标中都豪情万丈的提出在2005或2006年创中国名牌或免检产品，而时已至，再看看几家企业却还是原样的，在企业质量手册中有关于组织结构和职责、权限和沟通的条款，但往往是写在纸上给人看的，很难落实，基本都是有责无权，有些部门（人员）并没有真正成立起来，拿总经理（老板）的话来说：等有适合的时候我们会安排成立的，但实际都由人兼任做了，实际一直没有“适合”的人来，另一总经理（老板）的话却道：多一人就要多一人的口粮，我们不是国营机关单位。但可以想象连基本的人力和办公资源都不能正常提供的企业工作质量有多好？

      作为私营企业，多多少少都有些老板的亲戚关系人员在其中占据重点职务，所以指导、安排工作的时候难处很大，他们基本上是用怀疑的眼光、口气抵触对待工作安排，反之振振有词地会对你说该什么做这样做，以前我们是什么什么做的。总经理（老板）基本都会说：当我把什么都准备好的时候，还需要你们管理干什么？你有什么管理不下去的可给我说，我去做工作。对于一个只求生存、不求发展的小企业来说，这种“一言堂”也未尝不可；对于那些有野心要发展壮大的小企业来说，实际会起到阻碍作用！其实，企业在聘用人才的时候，就应该表明企业已经认识到了授权的重要性，也做好了授权的准备。

      但是，也许因为长期的工作习惯不好改变，也可能是对别人的不信任，导致授权的失败，作为主管，我没有大的权利，产品质量仲裁不能由质管部说了算；生产计划安排不能由我厂长决定，有一次，我指导安排员工工作时，员工不愿为，反问：“你做的了这个主吗？”让我百感交集，反映给总经理，总经理亲自去落实下去。我心里明白，总经理也对我的工作不满意，总感觉我承担的责任太少，作为主管，我非常想多分担一些，看到总经理每天这安排那安排，总有种有心无力的感觉，是啊，员工有总经理直接安排，还要我们主管来做啥？一般的设想都是：总经理主外，做市场；主管主内，做好生产和客户服务和人员的调配。但这种分工必须以授权为前提，以信任为基础。我们没能成功，企业上下里外还是听总经理一人说了算。主管一职实际上架空。

      想想一位不能授权的领导，自己本身也累，毕竟人的精力是有限的，在企业业务不断扩大的情况下，会有力不从心的感觉，也会时时抱怨下面的员工不称职。殊不知，员工也有抱怨，他们没有发展的空间，没有创造的激情。这样导致的结果是，人员的流失和解聘率高，人力成本加大，培养不出忠诚度高的员工，而对业务的发展也会产生不同程度的负面影响。