经销商被誉为“企业的触角”，是产品在企业与消费者之间流通的桥梁，也是企业获得市场利益的中间结点。因此，打造良好的经销商团队已经成为服装企业在市场竞争过程中获取核心竞争力的关键。拥有一支高素质、高效率、讲诚信、具有合作精神的经销商队伍可以有力保证产品畅销，更是服装企业持续健康发展的生命力。
经销商的进步需要厂方的推动，这已经成为业内人士的共识。厂家的培训是激励士气、凝聚人心，提高经销商团队营销水平的重要途径。所以，各个服装企业越来越重视经销商队伍的建设，并将经销商培训逐步提上自己的发展日程。但是，目前经销商培训存在很多问题：如培训费用支出不少但效果并不好、培训内容虚、理论性太强等。这些问题的存在让不少企业陷入了两难境地：搞这种培训花费大量时间、金钱但收不到什么成效，不搞培训却又无法满足经销商成长的需要。服装企业究竟该如何做好经销商培训呢？
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一、充分认识经销商培训的重要性与必要性
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在“渠道为王”的时代尤其是在注重营销的消费产品领域，经销商的重要性无可置疑并越来越突出，有人甚至喊出了“有什么样的经销商，就有什么样的市场！”的响亮口号。作为市场上的两个主体，企业与经销商之间始终处于一种相互博弈的关系之中，中国渠道通路模式的一大特色便是厂商与经销商在市场上共舞，经销商已经成为渠道通路模式里最为关键的环节之一。在竞争日趋激烈的今天，企业与经销商的合作状况，更是直接影响着双方的切身利益尤其是企业的生存和发展。
就服装企业而言，目前的服装市场已经明显供过于求，在这样的形势下只有拥有通路才能占领市场。特别是对于那些刚刚进入市场不久的品牌，面对竞争激烈、同质化现象严重的市场时，经销商的作用就会体现得更加明显。如果能有效地管理好经销商队伍，充分利用他们的渠道资源优势，产品就可以迅速进入市场，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并为建立和维护品牌价值奠定坚实的基础。
在厂家——经销商——终端——消费者这个联系紧密的系统中，厂家和经销商是不折不扣的利益共同体，异常激烈的市场竞争以及消费者个性化服务的需求，要求厂家与经销商必须紧密配合、协同作战，任何一方的不协调都会给双方带来麻烦。但是一个明显的事实就是，在渠道建设及市场发展过程中，分布在各地的高质量、高素质的经销商资源毕竟有限，国内现今服装经销从业人员在知识储备及人员素质上还存在较大不足，专业服饰营销技能的缺乏直接导致了经营活动的局限性，并把厂家也牵连进去，有些经销商干脆直接把本不该出现的经营成本想方设法转嫁到上游，使厂家遭受巨大损失。虽然这些年，国内服装企业的管理水平和经营水平有了较快的提升，但是作为配套随动的经销商却是进步缓慢，厂家和经销商之间的距离可以说越拉越大。此外，地域及消费环境的不同也使各地经销商在经营方式与方法上存在差异，致使企业制定的营销策略难以被统一执行。也就是说，厂商与经销商之间已经出现了明显的“断层现象”。
经销商是厂家不可或缺的资源，加强经销商管理越来越受到企业重视，很多厂家纷纷加大了对经销商的扶持和投入力度，其中一个很重要的举措就是建立了针对经销商甚至下游分销商的培训体系，厂家通过对经销商培训不仅可以挖掘经销商的运作潜力，而且还可以通过培训更好地“发现”经销商、“优化”经销商，通过培训向经销商团队传授公司经营理念、营销（销售、市场）策略和产品、品牌、行业知识与资讯，布置执行实施细则，提高厂商整体对市场的服务和反应能力，而且一些服装企业已经开始关注培训手段的多元化运用，旨在用培训这种方式不断给经销商“洗脑”，培养并增强经销商对企业及其品牌的忠诚度，同时，借助经销商营运能力的提升，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟，达到与经销商协调、匹配而高速发展的“共赢”战略目的。事实上，不仅仅是企业意识到了确保经销商能够和自己同步成长是确保企业不断发展和进步的重要因素，经销商本身对厂方的培训活动也有很大的需求，随着竞争的加剧，许多经销商明显感觉到生意越来越难做，若还是依杖以前积累的经验已经很难确保自己能在商场上屡战屡胜，因而充满了对学习、调整和创新的渴望。但是他们整天忙于生意，没有太多的时间去学习和创新，这时他们会不由自主地想到自己的伙伴——自己代理产品的厂家，因为这些企业经营管理都比较规范，制度相对健全，部分企业还设有专门的培训部门，开展企业内外部的培训工作。
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二、目前经销商培训存在的问题及原因
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做好经销商培训工作对于服装企业而言意义重大。但是，经销商培训毕竟不同于企业内部培训或终端人员培训，它面对的是一个来自五湖四海、有自己的见地、出身千差万别的特殊群体，受训人员的层次更加复杂，市场动态复杂多变、经销商素质高低不一、区域市场特点各不相同……这些因素都使经销商培训的工作难度更加艰巨。很多企业反映，在对经销商进行培训时，虽然自己花费了大量精力和财力，甚至不惜巨资专程请来一些高级培训师和营销专家，但往往是“叫好不叫座”， 经销商在培训过程中感觉到的也多是“虚、假、空”，实际培训效果并不令人满意。
考虑到节省成本和受训效果，目前服装企业在开展经销商培训时往往采用“集中受训”的方式，将不同种类的经销商汇集一堂，特别是在大型产品订货会期间开展的培训活动，受训者可能是企业的经销商、代理商、加盟商、自营店管理者以及企业内部职能部门人员等都聚集一堂，受训期也安排的非常短。为了更好的面向大多数受训者，讲师不可能针对个案进行详细讲解，这难免会让整个培训活动倾向于理论化、战略化，导致讲述内容与实际应用方式上存在出入，首次参加培训的人可能会对市场宏观分析非常感兴趣，但经常参加培训活动的经销商却已经对这些内容产生厌倦心理；有的服装企业虽然请来了知名大学的教授或者知名度较高的培训公司进行授讲，课堂上用的都是专业术语，没有考虑到受训者的实际情况，并不能给经销商带来实用的经营技巧，那些面向全行业进行培训的讲师也无法理解服装产业的经营特点，最终导致高额培训费用打了“水漂”。 由于效果不明显，企业对培训活动产生了怀疑，经销商也对培训活动失去了信心，于是，经销商培训逐渐成为一块鸡肋——食之无味，弃之可惜。
为什么经销商培训会这么“难”呢？笔者认为，经销商培训活动之所以会出现上述问题，主要原因有：盲目开展、缺乏分析。目前很多服装企业在开展经销商培训时，不考虑经销商的自身特点和实际需求，也没有进行充分的调研而是主观臆测。应该说，服装行业内现有经销商的群体知识水平相对较低，对未来的判断和把握能力相对较弱，在性格上容易急躁，有时还缺乏自信，管理经验也比较缺乏，加上他们受各种条件所限，信息相对闭塞，对信息的渴求并不强烈，可供学习的时间也不多，因此他们期望自己能通过培训活动学习技巧、借鉴经验，在较短的时间里借助通俗易懂的培训内容解决困扰自己的一两个问题，找到所谓的“灵丹妙药”，把生意越做越大。定位不准，缺乏参与。服装企业在开展经销商培训时，必须首先明确目前的培训活动应该更多地定位为先帮助后提高。如果定位是提高，讲师就尽量将自己的知识灌输、传授给经销商，而经销商在培训过程中往往处于被动地位，参与程度相对较低；如果定位为帮助，经销商在培训过程中就会非常主动，对各自亟待解决的问题，关注和参与的程度比较高。但目前，服装企业往往将经销商培训定位为提高而不是帮助经销商解决经营过程中遇到的实际问题，导致在培训的形式、内容和过程中搀杂了过多培训者的主观意识，使培训活动不能引起受训者的高度重视。沟通失位，缺乏创新。在实际操作中，很多服装企业采用的是安排人力资源部门与培训公司沟通这种粗放型的处理方式，企业营销部门并没有直接参与其中，导致营销部门与培训公司之间信息不对称，培训意识模糊不具体，培训公司由于不了解厂方及经销商的具体情况，制定出来的培训内容往往不恰当、很难具有实适用性。另一方面，有的培训公司在开展培训活动时千篇一律，没有针对不同对象及时调整培训内容和改进培训方法，缺乏内容和方式上的创新。急功近利，缺乏机制。培训是一个知识积累与经验交流的方式，其价值来源于循序渐进的知识增长与应时、应需而变的课程设置，而不是重复、低效的人员汇集，但现在，大部分服装企业都没有明确的培训目标，也没有制定系统的培训计划，心血来潮、想到就做，培训机制的缺失给培训活动的成功开展带来了极大的阻力。
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三、服装企业如何做好经销商培训
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那么，经销商的培训到底应该从哪里着手呢？　
首先是要选择合理的培训者。我们都知道，经销商培训不是理论研究，也不是宣导概念，而是要切实教会经销商做事的方法，“授之以渔”。考虑到服装企业在经营与发展中的特殊性，以及整体受训人员与其它行业渠道经营在素质上的区别，服装企业在为经销商开展培训时应选择拥有市场实际操作经验的实战型讲师进行授课，而不是学院派的理论专家或学者。实战型讲师有着丰富的实战经验、贴近市场的操盘手法和贴近生活的鲜活案例，在培训时往往能够把理论与实际紧密结合起来，从而更具指导和教育意义，方便受训经销商的理解与应用，不仅仅能让经销商知道“怎么做”，还让其知道“为什么要这样做”。此外，有条件的企业也可以自己组建讲师队伍，培养自己的讲师。在服装企业中，身处一线的营销人员最熟悉市场的实际情况，如果能从现有营销人员当中挑选出心态、口才、业绩都方面都不俗的中高层营销人员，组建企业内部讲师团，定期或者不定期地对经销商进行培训，也不失为一种投资小、效果好的培训模式。这些营销精英与市场联系紧密，他们清楚地知道经销商需要什么、喜欢什么，该培训什么。加上他们往往能“现身说法”，培训内容“来即能用”，很有说服力。我们还可以安排经销商中的优秀代表给经销商上课，他们之间的共同语言应该会更多。
二要明确培训内容，增强培训活动的针对性。经销商培训的主体是经销商，厂家对于经销商的培训，只有围绕其需求来展开，培训活动的效果才有基础和保障，培训形式才能与内容实现有机结合。因此，服装企业在开展经销商培训前，必须先了解经销商的需求是什么，然后根据经销商的实际需求来设计培训课程，拟定培训大纲和培训内容。这就需要在前期开展大量的调查，厂家或者培训方可以通过调查问卷或发送征询函等形式，广泛征集经销商的培训建议及需求，对经销商关注的问题比如想了解什么、想解决什么等与他们进行交流，根据经销商的不同特点和期望来设计培训内容，并将培训具体内容传递给经销商，与他们共同商讨培训内容的适用性，尤其要重点关注发展过程中涌现出来的一些新问题、新需求。比如，现在很多经销商已经度过“创业期”而进入“发展规范期”， 有的在几年前就已经开始了公司化运作。这个阶段的经销商特别希望通过进一步的市场规范和管理提升，迅速驶入发展的快车道。如果这个时候服装企业能根据发展需求，对经销商进行人员管理、财务管理、仓储管理、物流管理、信息管理等这些他们最关心、利益关系最密切的问题进行分析和指导，肯定能够受到经销商的欢迎和好评。
三要改进培训方式，增加互动交流。经销商培训的内容不在多，而在于适用，对他们有帮助，但以往的经销商培训往往采用“填鸭式”、“封闭式”的培训形式，大量使用专业术语和国外案例，且以单向输送为主，缺乏互动和交流，培训现场死气沉沉，出现“听了心动、想想激动、回去不动”等现象。为此，在培训形式上，培训者应尽量使用通俗易懂的白话和幻灯片、图表等进行直观生动的讲解，并结合经销商身边或者他们熟悉的例子进行剖析，控制培训节奏，一个一个解决问题，避免“消化不良”。经销商培训要尤其注重现场的互动性、参与性，广泛推行互动式培训，鼓励经销商与培训师、经销商与经销商之间开展面对面的交流，让他们谈自己的想法、看法与感受，在交流中完成培训；可以尝试角色互换，进行现场模拟游戏，虚拟一些在现实操作中可能遇到的困难或问题来演练，针对出现的不足和问题及时予以纠正和检讨，这样一来，理论与实际就可以很好地结合在一起，触类旁通、活学活用。此外，经销商培训不是一个瞬间行为，而是一项基础性工作，厂方营销人员在落实到位的过程中发挥着十分重要的作用，所以，厂方营销队伍的培训也可以同时跟进，让企业营销人员参与整个培训过程，这样既可以减少经销商与培训者之间的陌生感，又可以对培训中的交流沟通起到良好的衔接作用，易于达成共识，为日后的销售工作顺利开展打下基础，厂方营销人员的素质和能力也可以得到很大程度的提高。
 四要做好效果评估和跟踪工作，建立系统培训体系。在实际培训过程中，我们常常会发现这样的现象：接受培训时经销商们群情激昂，培训告一段落后当场就忘，效果尽失。造成这种状况的原因，一方面可能是培训内容的设置存在问题，另一方面，服装企业在培训结束后没有把培训活动与实际工作对接起来。经销商培训不是一天两天的事，它是一个长久而系统的体系。培训工作之后的跟踪调研同样是培训工作的内容之一，它是培训的延伸，也是培训效果在市场应用中的体现。通过评估和跟踪，企业可以充分了解经销商的应用效果，帮助经销商将培训内容彻底消化掉，并为下次培训做好准备，对培训内容进行完善。值得一提的是，经销商培训要想发挥更大的效用，企业就必须把经销商的培训作为一项重要的战略任务来执行，并且要坚持不懈、持之以恒，将经销商培训纳入企业战略发展规划，一方面要制定年度、月度等明细的培训计划及实施纲要、实施细则及评估方法等，另一方面，要健全组织，设立相关的职能部门如培训部、培训专员或二级培训机构等来具体实施，形成一套较为系统、完善的培训运作机制，通过培训的规范化、流程化、制度化，使经销商培训工作真正落到实处。