简洁管理在模式上是简约和集约的集成，除了毛衫技术因素，我们对生产流程一样要改造。如果说流程太长，或太复杂，令到员工无法从中得到提示或实际操作的能力，那么这种模式也是不能起作用的。
流程是企业管理机制的基础。我所提倡的简单管理也要求我们为企业做一个框架时，不要忘记改造已有的复杂的流程，包括组织流程、业务流程、生产流程、销售流程、质量控制流程等等。我自己参加了几次专业性的管理培训班，每次老师都会强调企业流程的重要性。自然秩序的形成和运转必须有一定的环境，需要一定的规则游戏。
企业逐渐形成的可运作方便的流程加以整理，并将其规范化。有一个简洁的流程图，员工们明确自己在流程中的定位，能履行流程中明确的指引职责。这也是“简单管理”的核心工作。以后的章节里我还会提到“管理职责”的形成，在流程制作完善后明确员工作业的范围。也许有人会问：我们现在没有流程图表，生产不一样在进行吗？本来就是自然秩序，从毛纱进仓到制作成成衣，从前道工序到后道工序，不是每一道工序在按照自然有的规律在做吗？为什么还要做一个流程图表呢？
这是因为：我们需要做一个简单行动指引，有如一座航标，也有如高速公路上指示灯。做好一个流程表，等于点亮一盏明灯，也记录下企业运作的过程，不是摸黑在行走。
所谓流程，有“流”行的行业标准做法，也要有规范化的“程”式操作，它必须适合本身公司的运作模式，不能强求得来的。作业实现流程化，并用文字形式固定下来，并培训工人使用标准的操作方法，是一个企业或公司迈向成功管理之路的第一步。
但这种流程又不是僵化的，也不能当做一种组织结构来实施。毛衫企业或公司所形成的生产流程及其他流程，很多时候都会因突发性事件而改变初衷的。在工作中我更加注重短期性的或更有针对性的流程作业，比如说针对某个款式的特别做法或特殊工艺要求来做出一套流程图。
流程的制作是在生产实践经验中得来的，不能凭空捏造。虽然说毛衫企业或公司的生产流程大同小异，但由于每一个企业或公司的技术能力或工艺标准不同，进而流程也是不同的。有高技术能力〈工艺水平或各工序专业员工比较好的企业或公司〉的当然会减少许多环节需加派监督员的工作；相反技术能力比较差的企业或公司更应该在监督方面加强些项目。
制作方法也因不同企业或公司的人力资源的不同而没有必要统一。下面是我在工作中曾用到过的一些流程图表：
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生产质量控制操作流程图〈江浙一带〉
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生产单通知
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大货毛纱实到期、生产数量、批版和货期予以确认。
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业务部提供
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版房试大货齐码
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大货毛纱到三天内完成。
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原工艺吓数师跟进
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↓
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技术部确认开机样衣
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提前做好生产质量预防，重点在于大货生产操作难点。
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技术部主管确认
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由技术部主管确认。
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↓
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生产方封样
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对应开机样衣，清楚生产难题和质量控制的关键点。
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由版房主管批版〈封样〉
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由版房主管负责。
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↓
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上横机生产前期QA
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检验操作薄弱环节、上机情况和重点改善部分。
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QA员填写报表
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报表由技术部主管审阅和提出更改办法。
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↓
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上套口生产前期QA
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检验操作薄弱环节、上机情况和重点改善部分，由QA员负责。
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QA员填写报表
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报表由技术部主管审阅和提出更改办法。
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↓
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前道工序后期QA
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检查重点部分和原控制薄弱环节，及生产方改善情况。
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QA员填写报表
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由QA员负责抽查，报与技术部主管唐师傅处理。
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↓
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中检工作
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大小次点细致检查，及时汇报质量问题和合格率。
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细致检查缺陷点（包括灯照工作）
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由后道车间主管督促。
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↓
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确认砂洗各项要求
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各组色的砂洗要求和确认手感、长短度及起毛情况。
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砂洗厂大货试首缸
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由技术部主管确认后方可生产，其后由后道车间主管跟进。
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确认平车各项要求
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主唛和侧唛位置及辅料情况，平车关键点
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试首件大货样衣
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业务部相关人员确认首样，后道车间主管跟进。
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↓
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成检工作
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修好不良区域和区分不良情况，分检合格品和次品。
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细致检查不良情况和次点
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确认烫衣各项要求
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确认款式烫工关键点和收货标准，特别说明部位要求。
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试首件大货样衣
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由技术部主管审批，后由烫衣组组长监督跟进质量。
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↓
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复尺员工作要求
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严格按收货标准收货，不可人情或放松标准收货。
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收货标准
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依照技术部之提示评语收货。
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↓
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内部QC员检验
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此部分工作贯穿后道工序全部质量检验。内部QC员负责。
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QC报表呈技术部
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及时反应不良情况，通知技术部督促生产部门更正。
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确认包装各项要求
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注意颜色、码数、折叠方式和入袋要求等。
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装箱后对照装箱单
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箱唛填写要准确和写法工整。
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业务部替代工作
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客户QC后重新检验
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完全修善后方可出货。
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生产部责成工作
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大货质量总结报告
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提出下次可持续质量管理改正工作
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技术部报表
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由技术部主管填写报表。最后完成!
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大货工艺单制作和存取流程图
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业务部发出生产通知单
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